刚过去的一个季度，大中华区营收下降17%，利润同比大跌49%，业绩发布后，直接给耐克市值干没了100亿美元。
更可怕的是，如今耐克在社交媒体上已经没有声量了。过去两年，没有爆款，没有事件，没有热度，什么都没有，当然也没有销量，安静得可怕。
最不能忍的，是萎靡了好多年的老对手阿迪，都老树开新花了，在时尚赛道杀疯了。
朴素的常识告诉我们，如果大版本切换了，上个版本让你封神的机制，可能就会在新版本把你推进下水道。
耐克进入中国，比我们以为的的要早得多。早在1980年，它就在中国设立了生产联络代表处，第二年更是把工厂开到了国内。
虽然当时滔搏成立还没多久，也不是当时耐克中国最大的代理，但这家公司的背景不简单，它的背后，是一代「中国鞋王」百丽。
而滔搏，就是百丽旗下运动业务板块拆分出来做的子公司。可以想象，有百丽这个母公司，滔搏完全可以在百货商场横着走，但凡想要引入百丽的商场，必然要配套引入滔搏旗下的各种运动品牌。
百丽负责占领二层三层的女装鞋服区，滔搏负责统治五层六层的运动用品区，很长一段时间，这个组合几乎成了中国百货商场的标准配置。
这个名字大家可能很陌生，但如果提到胜道体育，看到那个YYsports的logo，肯定有不少老鞋迷的DNA要动那么一下。
没错，胜道体育就是宝盛国际旗下的零售品牌，而它们的背后，则是来自中国台湾，有「全球代工鞋王」之称的宝成集团。这家公司最辉煌的日子里，全世界每5双鞋里，就有一双是他们家生产。
近水楼台先得月，宝盛国际作为代理商，手上肯定能笼络到一大批全球顶级的运动品牌。借助丰富的品牌资源，宝盛国际在国内也是开疆拓土，疯狂开店。
00年代，那个电商还未兴起，现代零售体系尚未搭建起来的年代，滔搏和宝盛统治了中国运动市场，靠着收购兼并，纵横捭阖。
巅峰时期，滔搏在国内拥有8000多家门店，覆盖超过300个城市。宝盛也有5000多家门店。成为了中国运动市场的双寡头。
尤其是耐克，作为最早搭上代理商便车的品牌，它在中国建立起了一个运动帝国。耐克中国只需要负责品牌建设和经销管理，渠道和销售可以完全交给覆盖全国的一二三级代理商。
有了无孔不入的经销代理，它可以把AF1和AJ卖到任何一个地区，让科比和C罗的广告覆盖所有的城市，让所有的中国消费者，无论玩的是足球还是篮球，是跑步还是撸铁，无论是瑜伽还是徒步，都成为它的消费者和潜在消费者。
帝国的特征，在于不断扩张的边界。一家帝国式的公司，永远不会满足于当下的业务，一定会不断把触角延伸到尚未覆盖的领域，试图将一切可以触达的市场都纳入版图。
大家想想，我们一般买东西，往往遵循「低端入门-高端大牌」的路径，从便宜的买起，一步步向着大牌升级。
那些完全没有运动基础的人，想要开始锻炼锻炼身体，需要买点装备，他们第一时间想到的是谁？
他们可能只熟悉耐克阿迪李宁安踏，而耐克又是名气最大，买的人最多，产品线也最全。
但当他们度过了啥也不懂的阶段，进入了「稍微懂一点」的新手期，就会把目光从耐克身上移开。
一方面，他们会买一些只做垂类项目的小众专业品牌，它们的产品大概率还没有耐克贵，品牌力也和耐克差了十万八千里，也不好说是消费升级还是降级。
比如搞户外，可能就去买巴塔哥尼亚，跑步就去买索康尼，滑雪就去买Helly Hansen了。
但另一方面，他们也会尝试那些便宜大碗满足基础需求的品牌，在数量上丰富自己的武器库，比如迪卡侬，比如一些口碑质量都不错的淘宝货。
帝国版图再大，归根结底，也有核心与边界之分。耐克帝国的核心是篮球、跑步和训练，这三个领域，它拿得相对比较稳，但在这三个领域之外，它就会显现出不专注，不灵活。
在瑜伽和女性赛道，大logo的设计早就过时了，但耐克的产品就是抱着logo不松手，最后被设计更时髦的lululemon吊起来打。
在户外赛道，一鸟二树三条路证明了转型生活方式品牌，才大有可为，而在这一点上耐克的独立品牌ACG也落后了。
潮流赛道就更不用说了，耐克这边超量发行AJ和DUNK，把自家的尖货变成了烂大街的款式。而阿迪却靠着敏锐的时尚嗅觉，不断把过气鞋款重新回炉成时尚单品。孰高孰低也一目了然。
过去几年跑步市场最大的趋势，就是围绕一二线都市人群，做中产阶级的足力健。
比如昂跑、Hoka和萨洛蒙，把这个赛道瓜分得一干二净。而耐克呢？毫无作为。
按理说，强如耐克，不至于在所有领域，都被细分品牌压制，总该有那么一些领域，帝国能够集中力量，一击制胜的。
上世纪90年代，到本世纪10年代，国际运动大牌在中国，从来不愁卖货。而经销商能帮你开疆拓土，开店卖货，能帮你承担库存成本，能吃掉一部分卖不动的货。品牌自然是和经销商绑得越紧越好。
但随着中国市场走向成熟，国货运动逐渐崛起，市场竞争逐渐激烈，经销商制度开始显出它的毒性。
品牌上，经销商会破价窜货，门店管理不统一，员工培训水平低，都会影响品牌形象。而新兴的专业品牌规模小，往往采用全直营的模式来开店，线上线下价格统一，门店员工严格管理，品牌形象上，就要压过耐克一头。
更可怕的是，经销商的存在，会妨碍品牌与消费者直接接触。品牌看不到产品的动销，听不到消费者的真实反馈。而新兴的专业品牌不止能和消费者打交道，还能组织社群，搭建私域渠道。
新兴品牌知道什么小众运动又火了，也知道哪里又出现了年轻人追捧的赛事，他们能第一时间拍板入局，甚至能自己组织各种运动局健身局。
既然知道问题所在，那么耐克中国是不是可以选择化整为零，将决策权下放到各个部门，用直营代替代理，调动起积极性来打这场战役呢？
要知道，耐克是一家全球公司，而它在全球市场的整体战略，恰好就是「make 代理商 great again」，和当下中国市场「去代理商」的需求是南辕北辙。
我这里简单总结一下，就是耐克过去几年在欧美进行了大刀阔斧的改革，收缩代理，增强直营。结果代理商纷纷倒戈，耐克全球的业绩受到了重大影响。不得已，耐克换掉了全球CEO，重新开始讨好代理商，果不其然，在中国之外的所有市场，业绩都回暖了。
但凡上过两年班，就会知道在公司里面混饭吃，要看脸色，要懂人情世故，不要和大老板的方向对着干。
去年年底，耐克的业绩交流会上，耐克全球CEO艾略特·希尔，向合作伙伴们逐一点名致谢，这串名单里，滔搏和宝胜是最重要的两个名字，希尔特别强调了，要和这两位大腿站在一起。
再看看最近新上任的耐克中国区老大，Cathy Sparks，绰号渠道女王，就是从一线零售店店员升上来的。说明耐克在中国可能还会把重心放在渠道建设，而非战略转型上。
既然无法抛开代理商，那就干脆绑得更紧一点，其实前几年，耐克就已经在这么做了。它和滔搏实现了会员信息的共享，还把旗舰级的门店和新店型都交给滔搏来开，目标很明确，就是要做到不是直营，胜似直营。
一个《用运动来破局》，讲的是用体育精神，对抗世俗观念。一个月赚十几二十K，不如一个月跑200K，在公司当CEO，CFO，都不如在球场上当MVP。
另一个，则是在广州全运会期间，为即将退役的苏炳添拍摄的一条广味拉满的创意广告，将苏神的职业生涯比作一碗下了功夫的广东靓汤。
两条广告都风评很好，甚至有很多人说，这种复古的广告创意，让人想起十几年前，耐克黄金时期做的广告。还有人评论说，耐克终于回归初心了，未来可期。
它又没有独立的产品能力，也没有百分百的战略决策权，开店也都外包出去了，要是连广告都拍不好，那要它何用。
而面对越来越激烈的竞争环境，真正的体育精神，不应该是口号，不应该是迟缓和保守，而是行动，是改变与革新。